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在0-1的創(chuàng)業(yè)期，銷售團(tuán)隊組織架構(gòu)怎么搭建？怎么激勵他們快速為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績？這都是讓創(chuàng)業(yè)公司管理人員，銷售管理負(fù)責(zé)人很傷腦筋的問題。筆者在多個企業(yè)看到了很多不同的選擇，我們一起來看看他們的差別在哪里。
一、業(yè)務(wù)開拓初期，組織架構(gòu)的兩種模式選擇：
1、學(xué)習(xí)美團(tuán)初期開發(fā)市場的時候，先鋒隊員肉身地推，根據(jù)公司業(yè)務(wù)區(qū)域規(guī)劃，在各大區(qū)域市場開疆拓土，開發(fā)客戶；而在客戶開發(fā)成功后，將所有銷售動作管理動作全部標(biāo)準(zhǔn)化，交由另一隊銷售團(tuán)隊進(jìn)行客戶維護(hù)及動銷復(fù)購的管理。這種模式下，市場開拓人員的考核和激勵的重點為：新客戶開發(fā)，可根據(jù)開發(fā)客戶的難易程度、客戶的規(guī)模大小給予重點激勵；銷售團(tuán)隊考核和激勵的重點為：客戶回款、客戶維護(hù)等。
這種模式的優(yōu)劣勢及注意事項：市場開拓人員具備較高的市場開拓能力和一些區(qū)域市場資源，利于市場快速開發(fā)；但若僅給予市場開拓人員開發(fā)獎勵，后期的收益與他們無關(guān)，則會大大降低市場開拓人員的積極性；若該區(qū)域的市場開拓人員享受后期該區(qū)域的收益，需要注意和銷售人員的利益分配。
2、是在公司規(guī)劃的區(qū)域市場內(nèi)，招聘有當(dāng)?shù)刭Y源的區(qū)域銷售管理人員，組建銷售團(tuán)隊，全面負(fù)責(zé)開發(fā)客戶及后期銷售及維護(hù)；考核和激勵的重點為：新客戶開發(fā)、客戶回款等。
這種模式的優(yōu)劣勢及注意事項：擁有當(dāng)?shù)刭Y源的人員，需要注意擁有的資源是否和公司所需客戶匹配，同時這類人有可能存在新客戶開拓能力可能不足的問題，也可能存在地區(qū)裙帶關(guān)系的問題。
兩種組織架構(gòu)的模式可以根據(jù)公司業(yè)務(wù)情況和發(fā)展規(guī)劃階段性使用。
二、那些在激勵銷售團(tuán)隊時踩過的一部分坑：
1、在大規(guī)模開發(fā)客戶時，為了促進(jìn)回款，加大了銷售回款的考核力度、給予高額的回款提成，銷售目標(biāo)完成率在200%時，給予了績效最高2.0的系數(shù)，但該考核并未和公司的銷售政策相配合，最后導(dǎo)致經(jīng)銷商庫存積壓、退貨；而拿到提成和績效的同事離職后，后續(xù)很長一段時間的同事花了大部分時間精力處理積壓庫存和退款，無法開發(fā)新的客戶，嚴(yán)重影響團(tuán)隊工作積極性。
2、績效和激勵都應(yīng)該是過程和結(jié)果相結(jié)合，拋開過程只注重結(jié)果和拋開結(jié)果只注重過程都有會有問題。
曾經(jīng)為了在某個階段達(dá)成某個具體的銷售過程性動作，銷售部門對該動作給予了大量的激勵，而忽略了和結(jié)果相結(jié)合，最后導(dǎo)致結(jié)果很差（當(dāng)季度回款僅有上一季度回款的50%）的情況下，給出了大量的獎金，同時該過程動作并未對后續(xù)的工作產(chǎn)生積極的影響。
以上就是菁科人力小編為大家分享的關(guān)于初創(chuàng)公司銷售團(tuán)隊激勵的相關(guān)問題，希望對你有所幫助！