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接上文，我們說了日本創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)奇跡的“經(jīng)營四圣”；講了稻盛和夫盛名之下的原因和影響力；講了盛和塾及其解散的時間和原因；講了阿米巴的由來。有興趣的可以看之前發(fā)布的文章。
那么，到底什么是阿米巴經(jīng)營？它與企業(yè)管理的適用性如何？褒貶不一的背后藏著怎樣的矛盾？對于企業(yè)和企業(yè)管理而言，是神藥還是毒藥？接著往下看。
阿米巴經(jīng)營是以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這樣一種做法，讓一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營。目的是確立各個與市場有直接聯(lián)系的部門的核算制度，追求銷售額最大化和成本最小化，培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才，實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營理念。其本質(zhì)是“量化分權(quán)”，推行時應(yīng)該遵循基本的規(guī)律，由上到下，由大到小，分層逐步推進(jìn)。
但在現(xiàn)實推動過程中遭遇了各種現(xiàn)實難題，比如，如何讓員工與企業(yè)成為“精神共同體、命運共同體、目標(biāo)共同體、利益共同體”？這又牽涉到員工長期激勵甚至股權(quán)激勵的問題。再比如，獨立核算和內(nèi)部定價的問題，生產(chǎn)、營銷部門實施獨立核算容易實現(xiàn)，但財務(wù)、HR、審計、采購等后臺職能部門如何確定？這顯然不是一個一蹴而就的獨立管理工具，它是一個系統(tǒng)性問題。
再如，量化授權(quán)、推倒“部門墻”， 推行阿米巴必須面對經(jīng)營權(quán)下放的問題，如何開展量化的經(jīng)營授權(quán)，預(yù)防風(fēng)險？組織細(xì)分后，如何避免大家的“各自為政”，服從公司整體利益？這在主力學(xué)習(xí)阿米巴的民營企業(yè)中，是一次培訓(xùn)就能解決的問題嗎？
我們經(jīng)常聽到企業(yè)和管理者說，阿米巴在國內(nèi)搞死了很多公司。阿米巴學(xué)的人很多，落地的卻很少。截止到今天，可能有正在學(xué)習(xí)的，也有企業(yè)可能已經(jīng)導(dǎo)入了阿米巴。項目落地效果百花齊放，有相對成功的，有失敗的，總體來說成功的比較少，失敗的較多。大多都自以為學(xué)會了，其實可能是學(xué)廢了。
阿米巴及稻盛和夫所在的國度，日本，有其獨有的國家體制、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和社會文化，比如日本企業(yè)的終身雇傭制；再比如，你可能想不到的是，早在1984年，在京瓷25周年紀(jì)念的時候，稻盛和夫把自己所有的股票都送給了員工。這也意味著，稻盛和夫自己是不持有京瓷股份的。后來稻盛和夫執(zhí)掌日航時，也是沒有薪酬。所以，文化與體制土壤的巨大差異，你怎么可能學(xué)的會。
筆者在與多位管理學(xué)者溝通討論后，我們首先需要明確的是，阿米巴不是管理神藥，也不是企業(yè)的救命稻草。如果你拿它當(dāng)神藥，很有可能最后變成毒藥。
稻盛和夫也主要是把阿米巴當(dāng)做一種文化建設(shè)的手段，而不是經(jīng)營手段。本質(zhì)上是一種管理會計的應(yīng)用，是去觸發(fā)大家的責(zé)任感，而不是真正拿去做一個經(jīng)營單元，去承擔(dān)利潤和虧損的責(zé)任。因為企業(yè)大到一定程度，靠的就是管理，靠的就是分工、協(xié)作。
學(xué)者有一個很形象的比喻，經(jīng)營企業(yè)，你放著航空母艦不要，非要去把它折騰成無數(shù)個小帆船。本末倒置，何苦來哉？
不要贏得了商場，卻輸給了工具，對，你沒看錯，就只是工具，而已。
本文完，歡迎留言討論。謝謝。