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在中國的傳統(tǒng)儒家文化環(huán)境下，組織某種程度上形成的是”土皇帝’式的一言堂管理，代表的是“家天下”的權(quán)力模式。按照傳統(tǒng)的皇帝思維，領(lǐng)導(dǎo)者的用人標準往往以忠誠為第一標準?！叭稳宋ㄖ摇北械氖菍嵱弥髁x的處事原則，依賴于相互之間的“關(guān)系”來維持交往中的信任。對忠誠與否的判斷，依賴于親疏遠近的直觀感受，使得“任人唯忠”最終回到的還是“任人唯親”的路徑上。
同樣在人才管理上，究竟是“任人唯親”還是 “任人唯賢”一直存在爭議：在能力與忠誠的四象限圖中，既不忠誠也無能力是必須否定的，但另兩類人往往是兩難：忠誠但無能力、有能力但不忠誠的人則需要具體對待。
賢（能力）
司馬光在《資治通鑒》中有句話“用人者，無親疏新故之殊，唯賢不肖為察?！?從理性上來說，唯賢是舉是最理想的選人用人首要準則，但是現(xiàn)實的限制往往無法只強調(diào)能力主義，而組織長遠發(fā)展以來的是內(nèi)部的團結(jié)，基本的忠誠還是需要的。
親（忠誠）
以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的“親”最具有穩(wěn)定性，但維持組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，某種程度上要以犧牲組織運轉(zhuǎn)的效率為代價，唯血緣而論的“親”受到的批評最大。首先如果能力不足，最終會拖團隊的后腿，另一方面，即使是為了賢才而“舉賢不避親”，但血緣、宗親關(guān)系的交雜將使得組織內(nèi)部簡單的工作關(guān)系變得負責(zé)，更容易造成帶來“非親不用”“以親制賢”的裙帶問題。
親疏遠近與賢愚與否，既不是對立的關(guān)系，也并不存在必然的聯(lián)系?！百t”描述的是一種能力狀態(tài)，而“親”描述的是一種關(guān)系狀態(tài)，作為領(lǐng)導(dǎo)者必須從觀念上破除“親賢對立”的思想，撥開迷霧見本質(zhì)。
首先，盲目的“趨賢”而“避親”是不明智的——如果是親故，不賢而用就是不公平，而即使是親故，賢而不用也是不公正的。
其次，應(yīng)該注意到，拋去傳統(tǒng)意義上的血緣親屬或者有密切私人聯(lián)系的”親“，現(xiàn)代意義上的”親“屬于另一層面的關(guān)系，即組織與員工在價值取向和文化認同方面的一致性。這種基于價值觀念上的認同感同樣也能建立信任的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。
最后，在任何組織中，親賢必須并用，不可偏廢。在任親還是任賢的問題上，領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)就體現(xiàn)在，能夠“化親為賢”“化賢為親”，將合適的人才轉(zhuǎn)化為四象限圖中既忠誠又實現(xiàn)人才資源的合理配置[1]。
對于化親為賢，化忠為能， 需要摒棄“親”與“賢”的二元對立，選拔具有潛力的忠心下屬，進行幫扶帶教指導(dǎo)，把忠誠心的人培養(yǎng)成出色的接班人。再通過“舉之以眾、用之以公”程序流程和信賞必罰的管理機制，以考核與賞罰的手段約束責(zé)任主體，來達到化親為賢的目的。
領(lǐng)導(dǎo)者藝術(shù)的更高境界是以獨特的個人魅力和理想感召力，讓有能力的人產(chǎn)生忠心，追隨領(lǐng)導(dǎo)者所設(shè)定的組織使命、愿景和價值觀，從而建立起基于價值觀念上的“親”。
從這一點上我們也可以發(fā)現(xiàn)，組織真正意義上所要的忠，并非傳統(tǒng)的皇帝思維式的無個人意識的追捧，領(lǐng)導(dǎo)者所要的絕對忠誠在現(xiàn)代意義上是不成立的。簡單來說，不管是任人唯親還是任人唯賢，最終靠驗的是上下級之間是否同心同德、相互了解、相互信任，信任網(wǎng)絡(luò)才是組織團體成員有效合作交流的關(guān)鍵。
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